100次浏览 发布时间：2024-09-12 10:08:43
OD应该如何做好组织诊断工作？
我认为可从三个方面入手：一是理清概念与范围、二是工具运用、三是方法与程序。
一、理清概念与范围
1.1狭义组织：
1.1.1概念
360百科：组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。
1.1.2内容
组织诊断的内容主要包括:
1.组织战略和经营策略;
2.组织结构和形态;
3.组织价值观和组织文化;
4.组织管理流程和作业流程;
5.组织效率和效能;
6.部门设置和岗位设置;
7.工作设计问题;
8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值;
9.组织内部冲突状况;人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质。
------以上内容摘录自360百科-----
1.2 广义组织：
1.2.1概念：
组织，是指企业全方位，各个职能部门的综合体。组织诊断，是指对企业绩效的综合诊断，包括绩效结果，过程、流程，生产要素、资源等等各方面表现，进行诊断。
1.2.2内容：
1、领导。2、战略。3、顾客与市场。4、资源配置。5、过程管理。6、经营结果的表现。7、测量、分析和改进。8、数据、信息和知识管理。
说明：
1、"领导"、"战略"、"顾客与市场" 构成 "领导作用" 铁三角，是驱动性因素。
2、"资源"、"过程管理"、"经营结果" 构成 "输入、过程和输出"的铁三角，是系统过程方法。
3、而"测量、分析和改进"、“数据、信息和知识管理” 则构成了组织运作和绩效管理系统之基础。
见下图：
二、工具运用
在组织诊断中，有很多工具可以使用，只要你百度一下，很多内容都有，所以，不在此细说。在此只想谈谈大家常用的麦肯锡7S模型和6个盒子模型，以及我认为比较适宜使用的“平衡记分卡”。
不论是什么模型，其实是思维的维度不同而言，所以在做组织诊断时，不用理会什么“模型不模型”的，只要维度比较全面，有系统性就是最好。
另一方面，不同企业，不同时期，运用模型的方法，效果也不一样。
2.1工具一：麦肯锡7s模型
麦肯锡7s模型，对于中小企业来说，中心点是以“企业价值观，愿景”为导向，其它6个S均以中心点“企业价值观，愿景”为目标，一切行为以达到“企业价值观，愿景”为目的。如此，对于大部分中小企业来说很难执行，效果也很难测量，为什么呢？
我们看看一些企业愿景：
A、双汇集团：
企业愿景： 做世界领先的肉类服务商，缔造百年双汇。
核心价值观: 诚信立企、德行天下。
在此，我提出疑问：
（1） 愿景问题：
领先的肉类服务商的标准是什么？今年能达到标准吗？不达到，还欠多少分（假设满分为100分）？企业应该向哪个方面努力？是向硬件方向努力还是向是软件方努力？
（2）核心价值观问题：
是否做到“诚信立企、德行天下”就可以成为领先的肉类服务商，双汇就能活百年？
B、格力集团：
企业愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌
核心价值观:
少说空话、多干实事、 质量第一、顾客满意。
忠诚友善、勤奋进取、 诚信经营、多方共赢。
爱岗敬业、开拓创新 、遵纪守法、廉洁奉公。
C、海底捞：
愿景：致力于让更多人在餐桌敞开心扉，吃的开心，打造全球年轻人都喜爱能够参与的餐桌社交文化。
在相同的页面找不到核心价值观的内容。
从以上愿景文字，可以看出都是虚的，很难量化，因没法量化，所以看不见方向与步伐。
当我们诊断其它6个S时，很难判断是否对“价值观，愿景”是否有帮助，是否能达成这个S（价值观，愿景）的结果。
第一次知道“麦肯锡7s模型”，那是2000年之事，当年在深圳清华大学进修MBA课程，在《企业战略管理》提及“麦肯锡7s模型”：是让企业构成竞争力的一个模型，其意思是要求企业从7S七个方面去强化，尽量在七个方面都要做得出色，这样的企业才有竞争力。实际上，企业的最终目标还是要能创造利润才算成功，而不是以规模发展够大作为成功的标准。
那些自己企业不能盈利，却说“不能只用财务利润来评价企业好坏”的总经理，就是在管理上耍流氓。
企业不能盈利，企业能捱多少年？现代社会科技日新月异，也许过5年企业的核心技术就被淘汰，当你还未赚钱，就被遗弃了。几年前，深圳出现过无人商店，结果怎样，活不下去。
“麦肯锡7s模型”，是一个模型，“模型”的各项“要素”之间就必须存在正相关的逻辑关系，所以，“麦肯锡7s模型”是不适宜用做中小企业组织或组织绩效诊断，若一定要用，我认为“可批判性”地使用，将模型重构，把它中心点“企业价值观，愿景”改为“经营目标”。见下图所示。
“经营目标”是有数据可测量的，经营目标是短期目标，容易检查、考核、分析、判断，所以适宜做组织或组织绩效诊断。
2.2工具二：6个盒子。
6个盒子，网上有人称之为“阿里6盒子”，也许是阿里比较推崇的。但作为组织诊断，还是不太好用。
6个盒子的使用，其实是有分应用场景的，我们用“散发思维与收敛思维”工具验证一下就知道，如图：
若以“领导”为中心，那么其它要素并没有逻辑性（用逻辑树展开验证），见上图，所以我也是“批判性”地将模型重构，将“领导”改为以“目标”为中心，其它各要素都要围绕“目标”而行。
同理，进行组织诊断时，检查各要素的好坏，一切以是否令目标达成为最终目的，为最终结果。凡是一切没结果的，或者结果不能达到目标的所有工作，都不能说是合格。
6个盒子，若仅仅用于HR的“狭义组织“诊断，那是可行的，这也是阿里OD为何这么喜爱的原因，但中小企业的OD就不行，中小企业OD的使命不一样，很多中小企业没有战略管理部，OD就等于兼顾了战略管理、企业绩效审计的角色，其他学者、老师如何认为无关紧要，重要的是我们自己如何定位！何况“管理”本无“标准”，适合就好，这好比那些美女明星也是很多人梦中所求，但为何她的老公还是要与她分手，原因是不适合。
2.3工具三：平衡记分卡
“平衡记分卡”原本也是一个战略规划的工具，但现在很多人用于绩效管理、绩效评价。在组织诊断中，诊断表设计可借鉴“平衡记分卡”四个维度进行思考、设计。
平衡记分卡四个维度：财务、市场与客户、营运、发展（或员工发展）。
三、方法与步骤
方法与步骤的内容很多，由于篇幅有限，在此不能尽说，只能提及小许内容。
3.1 诊断方案要科学
所谓科学，就是问卷、调查内容要系统，不遗漏，不重叠。如果调查是选择性进行，那么样本设计很重要，需要有代表性。如图所示：
3.2问卷内容维度设计
问卷内容维度设计是一个技术活，维度不够，你查不出什么问题，或不够全面，只有维度选择科学、合理，才能保证诊断的结果是你想要的。
一般而言，组织诊断可从“目标结果、过程管控、前期规划、驱动因素识别、流程或程序、资源配置、能力”等等维度去思考。如图
例如，诊断内容之一 [组织架构诊断]
诊断范围一：[目标结果诊断]
问题A、组织架构设置是否满足战略发展、经营目标达成的要求？
例如，公司是实行低成本战略，组织设计的特征：
① 明确的职责分工和责任。
② 高度的中央集权。
③ 严格的成本控制。
④ 标准操作程序。
⑤ 高效的资源获取和营销系统。
⑥ 以满足严格的定量目标为基础的激励。
⑦ 密切监督。
⑧ 有限度的员工授权。
⑨经常和详细的控制性报告。
问题B、若不能满足，是什么因素影响？
问题C、若采购XX组织架构，企业经营结果是否会更佳?
问题D、组织结构设计是否在分工协作、员工相互关系、责任、权力、地位、层级等方面，按照相关原则所形成的一个框架体系？
问题E、其它------
3.3不要为诊断而诊断
为诊断而诊断，其实只是在做表面文章，例如，企业的人力资源规划，每年都会做相关人力资源盘点，如下图
很多企业做完诊断报告后，都会做出不同类型的这类报表、报告，但若果是我做相关诊断工作，除提交上述报告外，我还会从总经理角度去思考、找出答案：
例如：
1、工资与年龄、工龄是否存在正相关？
2、工资与学历是否存在正相关？
3、工资与产出是否存在正相关？
4、学历与产出的关系曲线图如何？
5、人力资源失败成本与学历、与性别之β系数是多少？
6、其它
以上信息能让总结理正确做出明年的人力资源政策，假设“高学历与女性是企业人力资源风险的最大危机”，那日后招聘尽量回避这两类人员，同时做出行动方案，有序地逐步减少女性员工的比例------
3.4 流程诊断要追本索源
流程分为主流程与子流程，在流程诊断时，要注意主流程设计的本意，在审核子流程时，要追索子流程是否能展示主流程的本意，能否达成主流程的意图、目的或目标。
例如：业务开拓流程
一级流程：A客户开发→B客户服务→C客户管理
二级流程：由一级流程A客户开发，产生二级流程：市场营销→销售与产品交付→客户关系、客户价值、应收账管理和售后服务。
• 三级流程：由市营销，又产生三级流程：
• 市场调查与分析
• 目标客户确定
• 目标市场产品设计
• 营销策略规划
• 品牌定位与推广
流程存在逻辑关系，互惠作用，相互影响，所以，流程诊断或审核，一定要追本索源！
